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01.12.2003 - Richtiges strategisches Verhalten bei Ungewissheit




Richtiges strategisches Verhalten bei Ungewissheit

Ungewissheit ist überall. Und beim Spiel geht’s nicht anders zu als in der Wirtschaft, denn schließlich ist auch der Player ein kleiner Unternehmer, eine Ich-AG.

Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist eine Ausnahme, das Gefühl der Unsicherheit die Regel.

Besonders in Zeiten der Flaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten – und Spieler bei Systemen. Doch sie müssen lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, bei vielen Menschen scheinbarer Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich langfristig als untauglich.


Strategisches Denken bestimmt unser erfolgreiches Handeln


Künftig wird die Qualität strategischen Denkens immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen (und spielerischen) Handelns ist und bleiben wird.

Sowohl dem Manager in der Wirtschaft als auch dem Spieler im Casino mangelt es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten. Je komplexer unser Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.

Wem diese Urteilskraft fehlt, greift bereitwillig jedes neue „Werkzeug“ oder „System“ auf und glaubt, damit verfüge er über eine Strategie. Er hängt der fatalen Illusion an, allein durch solche Werkzeuge und Systeme ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen. Ein gewaltiger Irrtum.

Den Spielern fehlt zudem oftmals die Einsicht, dass es überhaupt keine Systeme gibt, die die Ungewissheit seiner Entscheidungen ausschalten können.

Strategisches Denken zeichnet sich also nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.


Drei Merkmale einer erfolgreichen Strategie


Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend:

erstens das Bekenntnis zum Unternehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie;

zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch Szenarien; und

drittens die Berücksichtigung der „Substanz des Unternehmens“ als entscheidender Faktor bei der Durchsetzung von Strategien.


Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des unternehmerischen Handelns (und nicht umgekehrt). Das ist bei einem weisen Player nicht anders als bei einem klugen Manager. Es gilt also, nicht dem Tagesdruck der Schwankungen nachzugeben.


Strategie bedeutet mehrere Szenarien durchzudenken ....


Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie. Von dem Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt. Die beste und anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener möglicher Entwicklungspfade des eigenen unternehmerischen Handelns. In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Patentrezepte, Werkzeuge oder Systeme, nichts, von dem sich sagen lässt: „Das macht klug“.

Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der Wirtschaft und im Casino ebenso wenig wie im Alltagsleben. Häufig müssen strategische Entscheidungen getroffen werden, ohne dass deren Ergebnisse sicher eingeschätzt werden können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte:

„Wie in einer gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle Einzelheiten ausgearbeitet ist.“


... dann aber auch rechtzeitig Entscheidungen zu treffen


Es ist unser Schicksal, Entscheidungen am laufenden Band fällen zu müssen, obwohl die Informationen und die Konsequenzen unvollständig überblickt werden können. Wie können wir damit umgehen?

Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt; was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Ökonomie als einer Wissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist aber nicht der Fall, und deswegen ist eine Abwägung von Gegensätzen so notwendig.

Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Spieler erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des heutigen Handelns bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen. Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie entscheidet letztlich die „Substanz des Unternehmens“ – auch in Form des Wissens, der Erfahrung und des Charakters des unternehmerischen Players.


Auf nachhaltige Profitabilität kommt es an


Aus der Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur nachhaltigen Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Dazu bedarf es einer starken inneren Überzeugung. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen kann nicht Sache von Deal-Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich als Strategen verpflichtet fühlen, unerlässlich an ihrer inneren Substanz zu arbeiten. Das ist, wie Schumpeter es ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein ... vorauszugehen“ und „Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“.


München, im Dezember 2003

Dr. Pierre Basieux
www.basieux.de



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